Globalitzant-se
"
Informació del producte
Especificacions
- Nom del producte: Omnipresent Global Expansion Guide
- Publicació: juliol de 2024
- Contingut: guies sobre expansió global, mentalitat de fusions i adquisicions, construcció
equips globals, diligència deguda i pont cultural
Instruccions d'ús del producte
1. Introducció
La guia d'expansió global d'Omnipresent és completa
recurs per a empreses que busquen escalar internacionalment
estratègies d'expansió global i activitats de M&A.
2. Construir un equip global (Capítol I)
Seguiu les directrius proporcionades al capítol I per entendre com fer-ho
construir i gestionar un equip global de manera eficaç. Aprèn sobre el
importància de diversos conjunts d'habilitats, consciència cultural i
comunicació per a la creació d'equips globals amb èxit.
3. Diligència deguda anticipada (Capítol II)
El capítol II posa l'accent en la importància de la realització d'un venciment anticipat
diligència abans de participar en qualsevol expansió internacional o M&A
activitats. Cobreix temes com ara el compliment legal, la força de treball
avaluació i estratègies de mitigació de riscos.
4. Construir una cultura forta (Capítol III)
Exploreu el capítol III per descobrir idees sobre com crear un fort
cultura organitzativa que transcendeix les fronteres geogràfiques.
Comprendre el paper de la cultura en el foment de la col·laboració,
innovació i implicació dels empleats en equips globals.
Preguntes freqüents (FAQ)
P: Quin és l'objectiu principal d'Omnipresent Global?
Guia d'expansió?
R: La guia se centra a oferir consells i estratègies per a
empreses que pretenen escalar les seves operacions a nivell mundial
formació eficaç d'equips, pràctiques de diligència deguda i culturals
integració.
P: Com pot ajudar la guia les empreses a evitar inconvenients habituals?
Ofertes de fusions i adquisicions?
R: Oferint informació sobre problemes de compliment, força de treball
comunicació i planificació estratègica de la plantilla, la guia equipa
empreses amb el coneixement per afrontar els reptes de fusions i adquisicions
amb èxit.
"`
Guies
Anant globalitzat
Com expandir-se amb una mentalitat de M&A
Patrocinat per
Juliol 2024
Anant globalitzat
Com expandir-se amb una mentalitat de M&A
Les fusions i adquisicions transfrontereres es recuperen el 2024, i també ho són les inversions internacionals i els equips globals en creixement. Aquests moviments permeten a les empreses expandir-se a nous mercats i, si es fan bé, ampliar la diversitat i l'experiència de la seva força de treball i, en definitiva, créixer més ràpidament i ser més atractius per a l'activitat d'inversió/M&A. Però les startups en creixement poques vegades prenen una única ruta cap a l'expansió internacional. Des de la contractació de contractistes fins a l'ús d'entitats estrangeres, hi ha maneres sorprenents en què el creixement d'una empresa pot fer que, sense voler, una empresa es perdi potencials oportunitats de fusió i adquisició o d'expansió en el futur.
Posa't en contacte
T'agradaria col·laborar amb Sifted en el proper informe sobre el teu sector? Contacta amb nosaltres a reports@sifted.eu. Busqueu intel·ligència de mercat vital? Visiteu info.sifted.eu/subscribe-pro per saber com pot ajudar Sifted Pro.
2
Continguts
3
PREFACIO
No hi ha un únic camí per escalar una empresa 4
INTRODUCCIÓ
Per què l'expansió global augmenta 5
CAPÍTOL I
Com construir un equip global 11
CAPÍTOL II
La deguda diligència anticipada val el seu pes en or 17
CAPÍTOL III
Construir una cultura forta per superar la bretxa 23
Assessorament per a emprenedors que es globalitza
3 Globalització
PREFACIO
No hi ha un únic camí per escalar una empresa
International expansion is an exciting step in any business’s growth. And in many countries, market optimism is increasing. A recent report from Santander found that almost a third of UK domestic businesses are considering international expansion in the next three years. Similarly, 56% of businesses in the US, 39% in Spain and 38% in Poland are also weighing up expanding across borders in pursuit of growth.
Omnipresent es va fundar per facilitar a les empreses la feina d'equips globals d'empleats i contractistes sense esforç. El nostre servei Employer of Record i la plataforma global d'ocupació han ajudat a centenars de pimes a escalar les seves operacions comercials a través de fronteres.
Una forma d'expansió global on trobo que els nostres serveis tenen una demanda cada cop més alta són les fusions i adquisicions transfrontereres (M&A). Hem treballat amb empreses d'ambdues parts: empreses que busquen escalar mitjançant l'adquisició i empreses que busquen escalar mitjançant l'adquisició.
Aquest salt en la demanda dels nostres serveis coincideix amb tendències positives de fusions i adquisicions a tot Europa, on l'activitat de transaccions ha repuntat un 27%. Cathal Deasey, codirector de banca d'inversió de Barclays, va acreditar aquest salt amb valoracions atractives i un entorn de tipus moderador a tot el continent.
No obstant això, encara és el cas que el 70-90% de les operacions de fusions i adquisicions fracassen. El nostre treball amb empreses d'escalada ens ha ensenyat que aquests errors sovint estan arrelats en problemes relacionats amb el compliment o la força de treball. Aquests problemes podrien incloure la classificació errònia dels contractistes, l'estructura i l'estat de les persones jurídiques existents o només una mala comunicació amb la força de treball.
Llavors, com evitar embarcar-se en un acord que finalment es desfà? O no ofereix el valor esperat? La veritat és que no hi ha un únic camí per escalar una empresa. Però hi ha maneres de fer créixer la vostra força de treball a nivell internacional que no afectaran la vostra capacitat futura d'adquirir o ser adquirit.
És per això que a Omnipresent teníem tanta ganes de col·laborar amb Sifted en aquesta Guia. És un moment crucial per al mercat europeu de fusions i adquisicions transfronterer. Tot i que molts informes sobre fusions i adquisicions transfrontereres es centraran en la naturalesa, el volum o el valor de les ofertes globals, aquesta Guia està dissenyada per ajudar els CEO i els fundadors a prendre el temps. view, i fer créixer la seva empresa d'una manera que simplifiqui la deguda diligència que suposarà una fusió i adquisició transfronterera.
Esperem que sigui un recurs útil per als líders empresarials que busquen augmentar la confiança dels inversors i preparar-se per a l'èxit futur.
George Britton Director de sortida al mercat, Omnipresent
4
INTRODUCCIÓ
Per què és l'expansió global
a dalt
Convertir el vostre negoci en un negoci internacional mai ha estat una gesta fàcil, i la incertesa dels darrers anys ha impedit que molts fundadors assoleixin aquesta fita. Els experts creuen, però, que les coses podrien estar a punt de canviar el 2024. El canvi al treball a distància permet als fundadors mirar més lluny per cobrir vacants, i el panorama econòmic comença a millorar després d'un període prolongat d'inflació i tipus d'interès elevats. El creixement orgànic i les adquisicions estratègiques tornen al menú. Segons la recent enquesta de tendències de fusions i adquisicions de Deloitte, el 90% dels executius esperen un augment dels objectius de fusions i adquisicions estrangers el 2024, en comparació amb el 2023, cosa que destaca com les interaccions transfrontereres tornen a augmentar.
Les startups europees solen ser expansores bastant ràpides, i obren la seva primera oficina internacional en 3.7 anys de mitjana, en comparació amb 5.3 anys per a les empreses nord-americanes. Entre les startups que són de països amb una població de menys de 50 m, és encara més ràpid. PwC estima empreses d'algun lloc com Bèlgica, per exempleample, s'internacionalitzarà després d'1.4 anys de mitjana.
Si es fa bé, l'expansió internacional pot aportar moltes recompenses. Prendre la ruta de M&A comporta un atractiu evident, oferint una ràpida entrada al mercat, bases de clients establertes i una infraestructura operativa millorada. Per a les parts adquirides, M&A ofereix una via ràpida cap a l'abast i els recursos globals. Les startups globalitzades van recaptar una mitjana de 60 milions de dòlars i van atreure un 17% més d'inversors que les que no es van expandir, segons investigadors de la Universitat de Cornell. Les seves possibilitats de sortir amb èxit també eren un 67% més altes.
És lògic que un lloc com els Estats Units sigui una perspectiva atractiva per als fundadors europeus. És un mercat que té més clients i més capital que a qualsevol lloc d'Europa, a més de prometre els potents efectes de xarxa que obtens a llocs com Silicon Valley. La investigació de l'empresa de capital de risc Horizon Ventures va trobar que gairebé totes les startups europees amb més de 550 milions de dòlars d'ingressos han tingut èxit dirigint-se al mercat nord-americà. La Xina, l'Índia i el sud-est asiàtic s'estan convertint en focus per a startups.
Malgrat les recompenses, la globalització no està exempta de reptes. Escollir el mercat adequat, entendre les lleis fiscals i laborals locals, trobar el talent adequat i navegar pel cost de l'expansió global estaran a la llista de prioritats, independentment de la ruta que el fundador opti per seguir. Després hi ha les barreres lingüístiques, les diferències culturals, els reptes de la zona horària i les dificultats de comunicació. Gestionar un equip repartit per diferents països és un trencaclosques complex.
En aquest moment clau per a aquells que busquen globalitzar-se, aquesta guia Sifted ajudarà a les startups a entendre millor com navegar pels nombrosos reptes de personal associats amb la mudança a un nou mercat, especialment quan ho fan mitjançant M&A. Comprèn com trobar i contractar el talent adequat, avaluar els requisits legals com a empresari i superar les divisions culturals que es poden obrir, a partir d'una sèrie deviews amb fundadors de startups, líders de persones, experts legals i altres.
5
CAPÍTOL I
Com construir un equip global
No hi ha un enfocament únic
Contractar el talent adequat mai és una proposta fàcil. Però quan s'expandeixen a nivell mundial, els fundadors s'enfronten a reptes encara més aguts. Des de navegar per paisatges de talent desconeguts i competir amb marques consolidades, fins a decidir entre el creixement orgànic i les estratègies de fusions i adquisicions, no hi ha un enfocament únic per construir un equip global. Si es fa bé, el treball en equip internacional pot ajudar els empleats a innovar més ràpidament, col·laborar de manera més eficaç i accelerar el creixement. Però els fundadors han d'equilibrar l'experiència local amb els valors de l'empresa, entendre els diversos grups de talent i alinear la seva estratègia de contractació o adquisició amb els objectius generals d'expansió. Per tant, hem demanat als fundadors que han navegat amb èxit l'expansió global per les seves estratègies i coneixements.
6
1
Establir una mentalitat internacional des del primer dia
Els líders han d'establir les bases adequades perquè la seva startup pugui traspassar fronteres
Quan Deyan Dimitrov va fundar Laundryheap a Londres el 2014, mai va imaginar que algun dia donaria feina a 150 persones, recaptaria 10.3 milions de dòlars i operaria en 12 mercats. Dit això, l'expansió internacional mai va estar lluny de la seva ment. Així, quan va sorgir l'oportunitat d'obrir a Dubai el 2018 a través d'un soci existent, va aprofitar l'oportunitat. "Va ser molt oportunista. Quan t'expandeixes als primers dies a un altre mercat, realment ajuda el teu equip a pensar com una empresa multimercat. Hem de cobrir múltiples zones horàries amb diverses monedes i hem de trobar una manera de treballar en equip des de diferents ubicacions. Podríem afrontar aquests problemes a una escala bastant petita, quan teníem una o dues persones a nivell internacional, i després crear processos".
"Has de començar a utilitzar
Anglès des del primer dia.”
Nicolas Landrin, director executiu del Centre d'Emprenedoria i Innovació de l'ESSEC Business School
D BAFADORA
Pensar internacionalment des del principi també s'hauria d'estendre a considerar la llengua utilitzada internament, inclosa la documentació oficial. "Cal començar a utilitzar l'anglès des del primer dia", diu Nicolas Landrin, director executiu del Centre d'Emprenedoria i Innovació de l'ESSEC Business School a França. "En cas contrari, construiràs una cultura i un llegat de documents que no estan escrits en anglès. El dia que vulguis contractar gent a Itàlia, o Alemanya, o al Regne Unit o als Estats Units, et crearàs molts obstacles". L'ús de l'anglès també simplificarà els processos de diligència deguda per a possibles ofertes de fusions i adquisicions.
També ajuda a contractar de manera activa persones amb mentalitat internacional, encara que sempre tindran la seu a la seu original, diu James Murdock, cofundador de la plataforma d'economia circular irlandesa, Alchemy Global Solutions. Sovint, això vol dir que estan contents d'adaptar-se a treballar amb nous mercats i que no els molesten els diferents enfocaments o estructures legislatives. La startup té ubicacions físiques a 12 països i en ofereix 48 més treballant amb socis locals.
"Busquem contractar persones que tinguin un enfocament molt internacional de la vida, això no només és pel costat del gestor de comptes o comercial, sinó també per a la comptabilitat i les finances", diu Murdock. "És complicat fer el que fem perquè hem decidit fer-ho en un munt de països. Necessites persones amb mentalitat global que tinguin experiència treballant en o amb un munt de països diferents, i que gaudeixin d'això".
2
Sigues pacient i adaptable
Espereu que la contractació trigui més en un nou mercat. Centra't en el talent que pot aportar valor, ja sigui a un nivell més júnior o més executiu
Quan entreu a un mercat nou per primera vegada, no us precipiteu en el procés de contractació d'empleats. Formar l'equip adequat requereix temps i requereix una gran quantitat de planificació sobre qui seran les primeres contractacions. És possible que els fundadors també hagin d'adaptar els seus processos de contractació als mercats locals. Això significa entendre com és el compliment i les millors pràctiques en un mercat clau. Hauríeu de contractar contractistes o empleats a temps complet? I com podeu assegurar-vos que no us enfronteu a problemes de compliment que puguin fer descarrilar una possible fusió i adquisició (p. ex. classificació errònia del contractista).
"Contractar als EUA és molt,
molt, molt car i es necessita el doble de temps en comparació amb el Regne Unit".
Radha Vyas, cofundadora i CEO de Flash Pack
Tot i que buscar nous mercats pot ampliar el potencial de talent d'una startup, alguns fundadors poden trobar que la manca de consciència de la marca deprimeix l'interès mostrat pel talent potencial. Radha Vyas, cofundadora de la startup de viatges del Regne Unit Flash Pack, està formant el seu equip als Estats Units i diu que ha estat una experiència al·lucinant.
7 Globalització
Fins ara ha contractat 15 persones, però diu que les tres o quatre primeres van ser "inquietantes". "La contractació als Estats Units és molt, molt, molt car i es necessita el doble de temps en comparació amb el Regne Unit", afegeix. "Aquí no tenim una marca coneguda, així que no rebem moltes aplicacions especulatives, com ho fem a Europa. I no tenim relacions amb els millors reclutadors, és més difícil saber quines plataformes utilitzar per anunciar-se".
Una altra qüestió a tenir en compte és quina edat haurien de tenir aquestes contractacions internacionals. Vyas diu que la seva primera persona designada als Estats Units va ser un representant de vendes júnior: "Ho estem pensant molt en termes de retorn de la inversió contractada".
Altres buscaran un director de país sènior que pugui dirigir l'operació allà i crear un equip al seu voltant. La startup italiana de viatges WeRoad ha enviat la seva cofundadora i cap d'experiència Erika De Santi a cada nou mercat, amb la intenció de contractar un country manager i ajudar-los a construir un equip. Aquest llibre de jocs ha funcionat fins ara a Espanya, el Regne Unit, França i Alemanya. "Contractem persones força independents i emprenedores", diu Andrea D'Amico, CEO de WeRoad.
"És difícil elaborar una descripció de la feina totalment completa sobre el que han de fer, perquè potser ho han de fer tot. El director del país ha de fer-ho passar ell mateix, no els podem cuidar".
Per descomptat, quan l'expansió es produeix mitjançant l'adquisició, normalment hi ha un equip preparat que us espera. Així és com l'unicorn francès BlaBlaCar ha aconseguit expandir-se per 21 països d'Europa, així com per l'Índia, Mèxic i el Brasil. Actualment dóna feina a unes 800 persones. "Era un àvid creient en construir la petjada més gran el més ràpid possible", diu Nicolas Brusson, CEO de BlaBlaCar. "Hem emprat diverses estratègies per trobar i crear equips a través de les fronteres. Un enfocament reeixit va ser l'estratègia d'"adquirir contractació" on BlaBlaCar va adquirir startups locals per incorporar els seus equips i aprofitar el seu coneixement i experiència en el mercat. Un altre va ser desplegar membres de l'equip bàsic des de la seu a noves ubicacions".
Hi va haver reptes amb tots dos, afegeix, entre ells: "trobar líders amb la combinació adequada d'experiència local i adaptació cultural, i garantir una comunicació eficaç entre equips dispersos".
8
3
Genera confiança amb la teva xarxa
Les startups que tenen inversors o mentors internacionals poden assegurar-se d'aquesta xarxa per generar impuls en una nova ubicació
Contentful es va fundar originalment a Berlín, però va trobar un públic internacional primerenc amb el seu sistema de gestió de continguts (CMS) sense cap, dissenyat per a enginyers de programari. Més d'una dècada després del llançament, l'unicorn ara dóna feina a unes 800 persones a EMEA i als EUA, i també té una petita presència als països d'Àsia i el Pacífic. Tot i tenir una mica de negoci als EUA sense mantenir-hi presència física, el CTO i cofundador Paolo Negri va dir que no va ser fins que la ronda de la Sèrie B de la companyia va ser liderada per un fons de Silicon Valley que va obrir la seva filial nord-americana. Al principi, diu, Contentful es veia com una empresa alemanya i la contractació era un repte. Aprofitar la xarxa dels seus inversors va ajudar. “Un alemany
D CONTENTS
L'empresa a l'àrea de la badia no va ser una proposta fàcil de vendre", diu. "Però el fet que un fons destacat com Benchmark invertiria va afegir molta credibilitat a la història i ens van poder ajudar amb el procés de contractació", diu Negri sobre la construcció de l'equip nord-americà. "El meu cofundador també es va traslladar allà, la qual cosa va ser una bona manera per a nosaltres de trasplantar una part de l'ADN de l'empresa a aquesta nova ubicació local, i trasplantar-lo amb algú fort a aquesta ubicació local. execució”.
"Cal tenir gent
allí que encarnen la missió de l'empresa d'aportar credibilitat”.
Nicolas Landrin, director executiu del Centre d'Emprenedoria i Innovació de l'ESSEC Business School
Per a les startups que volen globalitzar-se, trobar un VC, un mentor o un membre de la junta en aquesta ubicació pot ajudar a accelerar l'èxit, diu Landrin. "És obvi, però marca una diferència absoluta, sobretot en la vostra capacitat per contractar gent al país". També és un gran creient en traslladar un fundador al nou país durant un període de temps. "Això és especialment cert als EUA. Si parles d'empreses que tenen un producte que encara no és gaire madur (que sol ser el cas), no estàs venent el nom de l'empresa o el producte, estàs venent gent. Cal que hi hagi gent que encarni la missió de l'empresa per donar credibilitat".
Es tracta de generar confiança, coincideix Jochem van der Veer, cofundador i CEO de TheyDo, una plataforma líder de gestió de viatges d'Amsterdam. La companyia va recaptar recentment 31.1 milions de fons i té la intenció d'utilitzar-los per construir el seu equip orientat als clients als EUA. "Tenim els grans logotips, estem treballant amb unes quantes persones molt bones que hem aconseguit contractar, però estem sobrevolant molt". L'equip fundador també ha estat treballant amb un reclutador extern per trobar un vicepresident de vendes, que ha estat útil. "No es pot posar un anunci al weblloc i només esperem el millor."
4
Recordeu que es poden fer moltes coses a distància
La mà d'obra remota o distribuïda pot ajudar les startups a expandir-se globalment i mantenir-se magres
A l'hora de determinar qui han de ser les seves primeres contractacions internacionals, els fundadors també haurien de considerar què es pot fer de forma remota o amb el suport dels empleats existents, i quines activitats necessiten botes permanents sobre el terreny. Alguns empleats poden estar oberts a la reubicació: una enquesta de 2022 de l'empresa de mobilitat de talent Topia va trobar que el 76% dels empleats es plantejarien traslladar-se a l'estranger per a una tasca i el 66% va acceptar que l'experiència internacional és fonamental per al desenvolupament professional.
Quan la startup d'edtech Yoto està considerant l'expansió, la seva directora de persones, Laura Flint, és una de les persones clau a la taula. "Hem acostumat a mantenir-nos bastant magres a Yoto i sempre contractats després de la corba. [En aquelles primeres reunions], em plantejaré, com són els recursos? Són necessàries les botes a terra immediatament? Sovint la resposta és no. Sovint hi ha maneres d'utilitzar el nostre equip actual, orientat a tot el món, la majoria dels quals es troben al Regne Unit. Ja hi ha gent que s'ha creat una marca nova. mercat”.
Quan Yoto es va llançar al Regne Unit el 2020, va entrar als EUA només quatre mesos després, després d'un exitós Kickstarter c.ampAign va generar interès en diversos mercats. França i Canadà van seguir poc després, i l'empresa ho ha fet
9 Globalització
acaba de llançar els seus reproductors d'àudio sense pantalla a Austràlia, on treballa amb un consultor local. Diversos directius han visitat per facilitar el recent llançament. "El nostre director d'operacions ha sortit recentment, així com el nostre COO i cap de màrqueting. Han estat fent les bases per entendre el mercat i què necessitem per al llançament".
"Si voleu utilitzar
el concepte de contractista com a forma d'assumir els empleats, corres un risc de classificació errònia. I aquest és un problema real”.
James Mallett, conseller co-general i vicepresident d'empresa, Omnipresent
Els contractistes poden ser una bona manera d'afegir flexibilitat a l'hora de provar un nou mercat o d'accedir a habilitats especialitzades a curt termini. Però James Mallett, conseller cogeneral i vicepresident d'empresa d'Omnipresent, diu que els fundadors han de ser conscients dels riscos d'una classificació errònia del contractista, que pot causar problemes en la fase de diligència deguda d'una fusió i adquisició o fins i tot comportar multes per part dels reguladors.
Aquest problema sorgeix quan les empreses etiqueten incorrectament els seus empleats, intencionadament o no, com a contractistes independents. "L'ús de contractistes és sens dubte una de les opcions que podeu tenir si necessiteu personal", diu. "Però si voleu utilitzar el concepte de contractista com a forma d'assumir els empleats, correu un risc de classificació errònia. I això és un problema real".
Incrementasingly, companies are turning to Employer of Record (EOR) services to manage their employee-related functions in new markets. For startups positioning themselves as acquisition targets, a well-structured, compliant global workforce will boost their chances.
10
La línia de fons
Establiu processos i documentació tenint en compte l'expansió global Espereu que la contractació internacional requereixi temps i requereixi accions proactives Aprofiteu les xarxes existents, especialment si teniu inversors locals Sigueu creatius per utilitzar el vostre talent existent en nous mercats Feu servir contractistes quan escaigui, però tingueu en compte les responsabilitats legislatives: la classificació errònia dels contractistes o l'incompliment de les lleis laborals locals poden fer malbé els processos de fusions i adquisicions.
11
CAPÍTOL II
La deguda diligència anticipada val el seu pes en or
Les startups han de tenir en compte les implicacions legals de l'expansió global
Quan les startups s'expandeixen internacionalment per accelerar el creixement i donar accés a nous mercats, cal prendre decisions difícils. És possible que els fundadors simplement busquen ampliar el seu grup de talent i contractar personal amb seu a altres països. O poden seguir la ruta de fusions i adquisicions, ja sigui adquirint una nova empresa o adquirint-se ells mateixos. Sigui quin sigui el resultat, algunes de les consideracions clau són les mateixes: com estructurar les operacions internacionals i mantenir el compliment. Aquest capítol explica als lectors com poden decidir el camí internacional adequat a seguir.
12
1
Busqueu suport
Obteniu assessorament de socis amb experiència en operar en diverses ubicacions
L'auge del treball a distància fa que les startups ara puguin contractar talent des de qualsevol lloc. Però cal tenir cura de la normativa local que regirà aquesta ocupació. Aquests poden variar moltíssim, i l'incompliment pot crear problemes que poden dificultar les perspectives futures amb M&A. "Països com França, Itàlia i Alemanya tenen mercats de treball molt regulats i moltes peculiaritats diferents", diu Mallett d'Ominpresent. "En altres països, tot s'ha de signar amb tinta humida, personalment".
Jussi Lindberg, CRO de la fintech sueca Trustly, diu que regles com aquesta van fer més difícil assegurar el talent a Europa continental que en un lloc com els EUA. La startup ara opera a més de 30 països; els EUA són el seu mercat més gran, amb la meitat del seu equip centrat al país. "Si mireu Alemanya i França, les lleis laborals locals poden ser absolutament absurdes. Podeu tenir un sol·licitant que vulgui unir-se a la vostra empresa però que hagi d'esperar de sis a nou mesos abans que es pugui unir [perquè
del seu període de preavís]. I hi ha nocompetències molt estrictes en algunes regions. Això no ajuda les empreses que volen escalar".
Un dels errors comuns que fan els fundadors és quan entren a una nova jurisdicció sense entendre l'entorn legal, fiscal i regulador local, diu Alex Fisher, soci de Goodwin, un despatx d'advocats global que treballa molt amb startups. Això pot causar problemes, ja sigui amb les mateixes autoritats o amb possibles inversors. "Veiem que moltes startups envien una o dues persones, normalment consultors, a una jurisdicció i pensen que això vol dir que no s'han de preocupar pel règim legal d'aquest país. Has de fer una mica de diligència sobre quines són les teves responsabilitats, si t'has de registrar com a empresari o registrar-te amb les autoritats fiscals".
"Has de fer alguna cosa
diligència sobre quines són les vostres responsabilitats, si us heu d'inscriure com a empresari o registrar-vos a les autoritats fiscals".
Alex Fisher, soci, Goodwin
D CONFIANÇA
Treballar amb els anomenats empleadors de registre (EOR), que assumeixen les responsabilitats de recursos humans d'una empresa i les responsabilitats legals per a les noves contractacions, pot ajudar els fundadors a navegar per diverses jurisdiccions a través d'un sol soci. És una opció força nova que pot ajudar les startups a escalar-se d'una manera M&Afriendly, sense la complexitat de configurar entitats locals. Richard Ettl, conseller delegat i cofundador de la startup suïssa SkyCell, diu que es va quedar lligat a les complexitats d'establir entitats locals en els primers dies de l'empresa. "És un dels problemes més complexos de resoldre per a una startup, sobretot si aneu a molts mercats alhora. No només heu de resoldre problemes de mercat com vendes i operacions, sinó que també heu de resoldre problemes d'administració, facturació, impostos".
2
Ser adaptable a mesura que canvien les condicions
Els consultors o EOR poden proporcionar un pont per provar un nou mercat
A mesura que una startup evoluciona i s'expandeix, també ho faran les seves necessitats. Els EOR poden proporcionar a les empreses un accés ràpid per provar un mercat, fins i tot si finalment hi establiran una entitat. Per a les startups que consideren M&A, els permet construir una presència en un nou mercat sense els riscos i costos associats de comprometre's amb una entitat legal completa. "La creació d'una nova entitat requereix molt de temps i recursos", diu Katherine Kellett, directora financera d'Omnipresent. "Podeu gastar molts diners en efectiu configurant les coses de manera incorrecta. Els EOR us permeten accedir ràpidament a treballadors qualificats on no tingueu recursos d'altra manera. És un gran avantatge.tage.”
Flash Pack es va fundar a Londres, però ha utilitzat un EOR per donar feina a 13 membres del personal als EUA, així com a altres talents d'arreu del món. "Tinc desenvolupadors a Moldàvia, Egipte, Vietnam. Em treu tot el mal de cap administratiu i legal de la contractació", diu la cofundadora Radha Vyas. "Només pots centrar-te en el que ets bo, que és contractar i incorporar personal molt bo. Hem pogut accedir a una quantitat increïble de talent, mai s'ha sentit més fàcil".
Fins i tot mentre utilitzen un EOR, Vyas i el seu cofundador (que també és el seu marit) estan treballant per crear una entitat legal als EUA. De fet, aquest any es traslladen a Miami amb la seva filla per centrar-se en el mercat nord-americà a temps complet. "Podem seguir sent un negoci britànic que ven
13 Globalització
una mica a Amèrica, o podríem anar a Amèrica i ser un negoci nord-americà", diu Vyas. "L'oportunitat és enorme, és almenys quatre vegades més gran. Així que té sentit. I crec que és un senyal massiu per als empleats potencials que els fundadors es traslladaran a Amèrica. Com que n'hem estat parlant obertament, ha estat més fàcil atraure talent”.
La startup holandesa TheyDo, que crea programari de gestió de clients, està en un camí similar. Actualment utilitza un EOR per gestionar empleats de 32 nacionalitats de 20 països, però està treballant per crear una empresa registrada als EUA. "Farà més fàcil la facturació per assegurar-nos que tenim contractes legals amb una adreça als Estats Units i accelerarà una mica el procés", diu Jochem van der Veer, cofundador i CEO. "A més, veiem l'atracció més gran d'aquest mercat i molts contractes d'empreses grans, així que té sentit començar a invertir en un equip local".
Els EOR no seran adequats en totes les circumstàncies. Alguns proveïdors d'EOR no ofereixen la flexibilitat d'altres models d'ocupació (per exemple, PEO, VEO), la qual cosa pot significar que no compleixen completament en alguns mercats laborals clau. EOR també és una indústria no regulada, de manera que alguns EOR evitaran els problemes de compliment utilitzant empreses de consultoria sense llicència, en lloc de passar pels canals adequats. Els fundadors han de tenir cura amb quin soci EOR treballen.
L'empresa sueca Soundtrap, que va desenvolupar una eina d'enregistrament i mescla basada en núvol, va treballar amb un EOR després de desinvertir l'empresa de Spotify, que la va adquirir el 2017. Olle Råghall, director d'operacions de Soundtrap, diu que la desinversió va comportar una sèrie de reptes, entre els quals calia finalitzar-la en dues setmanes. Els seus 80 empleats també estaven repartits per Suècia, el Regne Unit, els EUA, Espanya, Itàlia, França, Dinamarca i Alemanya. "Havíem de poder contractar legalment a tothom", diu. "Va ser molt complicat: l'assegurança mèdica és completament diferent per a cada país, per exempleample.”
Soundtrap va treballar amb un EOR per fer la transició dels seus empleats a la nova empresa, establint entitats legals als EUA i el Regne Unit i registrant-se com a empresari estranger no resident a Alemanya i Espanya. "Definitivament necessitàvem un soci per navegar per això", afegeix.
14
3
Racionalitzar contractes, sistemes i beneficis
Les diferències en termes d'ocupació i beneficis entre països poden provocar friccions en equips internacionals, especialment després de les fusions i adquisicions
Segons els estudis, fins al 90% de les adquisicions fracassen, i la majoria dels investigadors destaquen els problemes d'integració de les dues parts implicades. Una manera d'abordar un punt de tensió comú que es pot produir durant les fusions i adquisicions internacionals és racionalitzar els termes i condicions laborals i els processos entre oficines.
James Murdock, cofundador i CMO d'Alchemy, que té formació en M&A, diu que la tecnologia pot ser un altre obstacle. Els fundadors han de racionalitzar els sistemes a tota l'empresa. "Una de les coses més importants que he experimentat treballant per a altres empreses globals és el tipus de disparitat que gairebé inevitablement es produeix en el temps entre configuracions regionals i països regionals. Aquestes disparitats poden estar a tot arreu. Però la tecnologia és molt gran. El que acabaràs és un sistema ERP [planificació de recursos empresarials] diferent a cada país, una manera diferent de les regles del sistema de gestió de magatzems i una manera diferent de treballar al final. amb empreses molt diferents que no poden aprofitar el seu poder global, perquè els sistemes no es comuniquen entre ells. També hi ha molta competència entre els equips.
Pot haver-hi certa flexibilitat entre els contractes en funció de les condicions locals, diu Laura Flint, directora de persones de Yoto. Però cal ser transparent al respecte. Yoto té equips al Regne Unit, EUA i França. "Des del punt de vista de les persones, de vegades necessiteu llençar el llibre de regles de recursos humans i ser creatiu; no podeu estar totalment impulsat per polítiques sobre aquestes coses", diu Flint. "Saber quan alguna cosa és adequada per aplicar la coherència des d'una perspectiva global, versus quan és apropiat ajustar-lo en funció del mercat. Voleu sentir-vos com un equip, voleu crear el mateix valor per a les persones, però també heu de seguir sent rellevant i competitiu en qualsevol mercat en què treballeu. Això requerirà alguns retocs".
“D'un poble
Perspectiva, de vegades necessiteu llençar el llibre de regles de recursos humans i ser creatiu".
Laura Flint, directora de persones, Yoto
"Sens dubte, és un dels reptes de l'expansió global", afegeix. "Has de ser transparent sobre per què has fet les coses de determinades maneres i demostrar que el valor global és just i coherent".
En altres casos, una startup pot estar adquirint el negoci i vol mantenir determinats membres de l'equip als països, però no l'entitat legal a la qual estan vinculats; aquests es converteixen en els anomenats "empleats orfes". "Aquestes entitats operatives no s'alineen necessàriament amb els empleats que es necessiten per a aquestes funcions, de manera que et quedes amb persones a banda i banda de la divisió. Oferim els serveis tant per a les empreses objectiu com per a les empreses adquirent per agafar empleats que passen per les llacunes", diu Mallett d'Omnipresent.
4
Considereu amb cura els plans d'expansió futurs
Que tingueu les palanques al seu lloc per contractar qualsevol persona a qualsevol part del món no sempre vol dir que haureu de
Les oportunitats globals poden ser increïblement emocionants, però és important no exagerar-se, sobretot si no teniu l'equip per gestionar-ho. James Murdock, cofundador d'Alchemy, diu que qualsevol expansió internacional s'ha de considerar acuradament. "Ens hem obert a més llocs i països del que hauria previst. I potser hi ha hagut alguna incomoditat de vegades, perquè hem anat ràpidament. Però aquestes decisions s'han pres per una bona raó", diu.
15 Globalització
"Obrim ubicacions per donar suport a les empreses que creiem que tenim molt bones possibilitats de guanyar o que ja hem guanyat en algun lloc. Normalment hi ha un període d'incorporació i contractació de dos a cinc mesos abans que comencis a fer les coses de manera operativa, de manera que és en aquest moment que apretarem el disparador de l'obertura en un nou país".
Els fundadors han de reconèixer quan no tenen l'ample de banda per donar suport amb èxit a un nou mercat, afegeix. "També hem tingut oportunitats d'anar a la Xina continental i ens hem resistit. Seria molt complex, molt gran i requeriria molta feina política i financera per fer-ho. Has de ser conscient de la teva capacitat per gestionar aquestes coses. Perquè quan obris una nova ubicació, un nou país, has de continuar dirigint-lo. [Obrir-lo] no és la feina feta".
Donada la complexitat que s'ha implicat amb la desinversió d'Spotify, Råghall, de Soundtrap, diu que l'organització ha decidit no contractar ningú més enllà dels vuit mercats en què es troben actualment. "El meu consell seria pensar acuradament i deliberadament en quins països realment voleu emprar algú i basar-vos en aquests països".
"Penseu-hi bé
en quins països realment voleu donar feina a algú i a partir d'aquests països".
Olle Råghall, COO, Soundtrap
D TRAMPA SONORA
16
La línia de fons
Obteniu assistència primerenca per dur a terme una diligència deguda sobre les implicacions legals i fiscals per als empresaris en un mercat objectiu. Ser adaptable a mesura que canviï la situació: un EOR pot ser més adequat que crear una entitat nova. Busqueu racionalitzar els contractes, els beneficis i els processos dels empresaris a mesura que el vostre equip internacional creix. Sigueu realistes sobre quantes jurisdiccions i mercats podeu gestionar.
17
CAPÍTOL III
Construir una cultura forta per construir un pont
la divisió
Per a les empreses que s'embarquen en fusions i adquisicions, una cultura sòlida és la clau de l'èxit
La cultura s'ha convertit en una mena de paraula de moda en el lloc de treball en els últims anys, però en el seu nucli, és un facilitador que sustenta tota la resta, diu Lindsay Kohler, científica conductual principal de Scarlettabbott, una agència de comunicació. Això és especialment important quan una empresa passa per M&A. "Alguns dels problemes comuns que veiem a mesura que creixen les oficines és que realment hi ha una manca de comprensió sobre què defineix la vostra cultura o certs aspectes de la vostra cultura. I si no sou capaços d'entendre o articular la cultura, llavors algunes persones mai sentiran que pertanyen". Quan dues empreses es fusionen, o els empleats de diferents països comencen a treballar junts, pot revelar tota una sèrie de diferències, des d'estils de comunicació i patrons de treball fins a tècniques de motivació i gestió del flux de treball. Si els fundadors volen garantir una col·laboració i una productivitat efectives, s'han de comprometre a abordar els enfrontaments culturals d'hora i alinear els seus diversos equips. Heus aquí com.
18
1
Assegureu-vos que els vostres valors es tradueixin
Invertiu temps per assegurar-vos que les possibles adquisicions s'ajustin als valors de la vostra empresa
Startups are increasingly investing time to establish their values and culture, but these can get lost in expansion, Kohler says. “I define culture as shared fundamentals that people can see, that they can reflect upon and that they can also embody themselves. And how that shows up is really in collective behaviour. Things like what gets praised, what gets rewarded, which type of people get promoted.
"Encara que tinguis una bona comprensió, sovint hi ha una manca de comprensió de com es traduirà globalment. Així, per exemple,ampSuposem que tens un valor d'empresa de "negreta". En primer lloc, com es vivia això realment en el negoci? Què vol dir això? I en segon lloc, això significarà alguna cosa diferent a algú amb seu a San Francisco, en comparació amb algú a Tòquio.
Això pot ser una cosa que evoluciona amb el temps. A BlaBlaCar, l'equip de lideratge va crear sis nous "BlaBlaPrinciples" per guiar els comportaments i les decisions de la startup a les oficines de tot el món. La nova direcció es va acordar cinc anys després de la primera de l'empresa
Es van recollir 10 principis dels seus primers 60 empleats.
A TheyDo, Jochem van der Veer diu que els seus valors tenen un paper central en la seva estratègia de contractació. "Hem construït "targetes de valoració" i hem format sis persones per ser valuosos entre ellsviewers. No és un rol específic: podria ser un dels nostres enginyersviewfent un possible executiu de comptes, per exempleample — però si algú obté una puntuació baixa en valors, no farem cap oferta.
Els valors també són considerats per l'equip de direcció de Laundryheap abans de les adquisicions. La startup ha fet fins ara quatre adquisicions, la més recent a França. "Per a totes les adquisicions que hem fet, l'equip ha estat un dels principals arguments per a què hem tirat endavant [l'acord]. Hem discutit possibles posicions i no ho hem fet, perquè per començar no sentíem que tinguéssim una cultura similar", diu Deyan Diitrovsay. "Quan vam conèixer Lavoir Moderne a França, tenien un equip petit i molt compromès que no havia recaptat gaire capital. Havien posat una gran quantitat de capital. I això és una cosa que també ha fet Laundryheap. Així que vam aconseguir connectar-nos en aquest nivell".
Les adquisicions poden provocar un gran desgast, ja que els empleats lluiten per fer front al canvi: fins a un 75% de les persones adquirides marxen després d'un acord en tres anys, segons Gallup. Però tenir aquesta alineació primerenca amb la cultura ha ajudat a facilitar la transició, afegeix Dimitrov. "Acabem de celebrar un any junts i encara hi ha tots els membres de l'equip original. Organitzem el treball de manera que tinguin autonomia [per al mercat francès] i se'ls premia amb opcions d'accions. L'alineació cultural requereix inversió en temps i intercanvis en termes d'operacions. Per a nosaltres també era important demostrar que [la M&A] és un èxit per a l'equip adquirit, no és un signe de fracàs".
D HO FAN
"Sovint n'hi ha una manca
comprensió de com es traduiran [els valors] a nivell mundial".
Lindsay Kohler, científica conductual principal, Scarlettabbott
2
19 Globalització
Invertir en un equip humà
Tenir un equip centrat a temps complet en les qüestions dels empleats, ajuda a racionalitzar la cultura entre ubicacions
Tenir un equip de persones dedicades realment val la pena quan les startups estan passant pel tipus de canvi organitzatiu que comporta l'expansió internacional. Part de la seva missió serà treballar amb la resta de l'equip de direcció per formalitzar els processos i el llenguatge que utilitza una startup a mesura que s'expandeix. Això pot ser especialment útil després d'una adquisició, diu Lindsay Kohler. "Una barrera per a la cohesió que veig és el llenguatge i mantenir-se en referències heretades".
“Una barrera per a la cohesió
el que veig és llenguatge i aferrar-se a referències heretades”.
Lindsay Kohler, científica conductual principal, Scarlettabbott
Laura Flint es va unir a Yoto com a directora de persones autònoma quan el negoci tenia uns 70 empleats. “Moltes startups en aquell stagSom molt reticents a invertir en una persona sènior com a primera contractació de recursos humans", diu. "Pot costar més. Pot semblar una mica exagerat, però Yoto va veure el valor que podria aportar tenir algú al meu nivell. Significa que tens un ull posat en el futur sobre com creixem i escalam".
D YOTO
Les jerarquies poden tornar-se més complexes amb l'expansió internacional i la productivitat es pot veure afectada si hi ha prioritats conflictives de les noves línies d'informes, afegeix. "La gent pot tenir un informe dur al seu cap de departament en un país diferent, però també té un responsable local. Hem de donar suport a aquests gestors i assegurar-nos que es comuniquin i col·laborin de manera proactiva per minimitzar els cables creuats o les expectatives en competència. L'impacte d'això en un membre del personal pot ser realment desmotivador".
L'estructura organitzativa també és una cosa amb la qual Laundryheap ha lluitat de vegades a mesura que el negoci s'ha expandit. També hi ha preguntes al voltant de les normes culturals pel que fa a la conciliació de la vida laboral i familiar, els beneficis previstos per als empleats i l'enfocament de la feina de cada país. La contractació d'un equip de recursos humans ha ajudat. "És prou difícil construir un equip, fins i tot quan estàs al mateix mercat", diu Dimitrov. "Vam tenir moltes preguntes entre nosaltres sobre quina jerarquia ens funcionaria. Tenim equips que hem dissenyat nosaltres mateixos, però també equips que hem adquirit en diferents mercats. Hi ha diferències culturals i expectatives diferents de la gent sobre el que espera que faci un empresari. Hem invertit en tres persones de RRHH que estan realment centrades en això, assegurant-nos que tothom sàpiga".
20
3
Repensar com és la comunicació i la col·laboració
Les empreses posteriors a l'expansió tindran nous conflictes de programació per gestionar
La construcció d'una cultura sòlida que abasta les geografies també depèn d'una bona comunicació. Els líders han de desenvolupar una forta consciència de les diferents cultures, educar els membres de l'equip sobre les diferències culturals i promoure la sensibilitat. Els membres de l'equip s'han de sentir còmodes expressant els seus pensaments, idees i preocupacions. Es requereixen mesures proactives i intencionades, diu Kohler. "Tenir un equip dispers quan la gent no es pot connectar físicament vol dir que has de ser molt més intencionat a l'hora de comunicar-te i crear un sentit de comunitat compartit. Això no passarà per osmosi. Has de preguntar deliberadament sobre la salut mental, o com se senten els nous principiants i si estan aconseguint la claredat que necessiten. Quines són les teves regles en els moments per reunir gent? Com estàs fent servir les teves comunitats internes i com pots crear-les?
Ser intencionat amb la comunicació pot significar quelcom tan senzill com tenir en compte les zones horàries dels altres, diu Flint. "Hem hagut de recordar al nostre equip del Regne Unit, que és on som la majoria de nosaltres, que operen amb una mentalitat global. No pots reservar una reunió sempre que et funcioni al Regne Unit, has de pensar qui ha d'estar a la sala. Com a empresa, respectem realment que tot el nostre equip tingui vides fora de
treball. No volem demanar a la gent que s'uneixi a una trucada a les 9:XNUMX si podem evitar-ho".
La tecnologia pot marcar una gran diferència. L'entrega quinzenal es fa en un moment que s'adapti a EMEA i als EUA, i sempre s'enregistra per a aquells que no poden unir-s'hi en persona. Però l'empresa també té una comunitat activa de Slack, amb grups d'interès especials al voltant de córrer, mascotes i recomanacions de llibres juntament amb notícies i èxits professionals. "Intentem divertir-nos i conèixer-nos una mica millor també", diu. "I animem la gent a utilitzar l'enviament programat a Slack perquè algú als EUA no es desperti i tingui 50 missatges a les 7 del matí abans de començar la seva jornada laboral".
Es recomana a la gent que treballi de manera asíncrona a Flash Pack per minimitzar els conflictes de programació amb zones horàries. Un model asíncron no depèn de la comunicació i la col·laboració en temps real, de manera que els empleats poden treballar durant l'horari que els convingui. "Hem intentat reduir la cultura de les reunions, de manera que és més fàcil per a tothom treballar a través de zones horàries i seguir el ritme entre ells", diu la CEO Radha Vyas. Al mateix temps, es fomenta la col·laboració en equips multifuncionals, amb una "candesa radical", el coaching i la mentoria a tot el negoci. "Estem molt centrats en la seguretat psicològica, així que tothom se sent segur per donar les seves idees, experimentar, innovar i no tenir por de fracassar", afegeix.
An ever increasing number of meetings is what led Richard Ettl at SkyCell to rethink the business’s organisational design after significant growth. “Last year we noticed so many people were stuck in calls. Two departments continuously had to agree on who does what. We took a look at which processes needed to move to the right, and which to the left, and that removed 80% of the calls between those two departments. It was a painful exercise but we wanted to understand how we were making decisions and improve that process.” That led to the establishment of the improvement and quality team, which focuses on where process design changes would help teams operate more effectively. “A lot of other companies hand that to their operations team, but they’re swamp"Es tracta d'un equip completament separat que esbrina com serà el proper procés i el panorama informàtic, i com això ajudarà al negoci".
4
Adonar-se que la cultura és un treball en curs
Els líders han de mostrar paciència i coherència
A mesura que les empreses evolucionen i s'expandeixen, també ho fan les seves cultures. Construir una cultura forta és un projecte en curs, ja sigui dins d'un país o en diversos. Es requereix un esforç considerable i un enfocament que reconegui i respecti les diferències, diu Andrea D'Amico, director general de WeRoad. "Has d'estar més estructurat en la teva manera de connectar amb el teu equip. Ser internacionals ha obligat els nostres directius a entendre que no només hi ha una manera de pensar o una manera d'enfocar la feina. Estem més oberts a les diferències culturals i ens podem adaptar".
21 Globalització
La suite C pot estar impacient per veure l'èxit, diu Kohler, però pel que fa a la cultura, aquestes coses prenen temps. "Hi ha una tendència que els directius tinguin visions molt ambicioses, però no sempre donen temps perquè la gent es posin al dia i s'incorpori. Tenir paciència és molt important, així com ser autèntic i coherent en com encarnen la cultura".
Els líders apassionats inverteixen molt temps en la cultura, està d'acord Nicolas Landrin, director executiu del Centre d'Emprenedoria i Innovació de l'ESSEC Business School a França. "Necessiteu fundadors molt forts que estiguin disposats a passar molt de temps transmetent aquesta cultura. Necessitem líders i gestors que tinguin una ment oberta, que tinguin una forta curiositat cultural i estiguin realment interessats en la manera com viuen i treballen altres països. Han de voler construir ponts i crear connexions entre països".
"Ter pacient és realment
important, com és ser autèntics i coherents en com encarnen la cultura".
Lindsay Kohler, científica conductual principal, Scarlettabbott
D WEROAD
Poca sorpresa doncs que TheyDo hagi posat èmfasi en el desenvolupament de l'equip de lideratge, diu van der Veer. “Al stagA l'empresa on estem, l'equip més important és el lideratge. Estem d'acord en un pla d'enfocament cohesionat i els líders tornen als seus respectius equips (persones, màrqueting, vendes, producte) per oferir la mateixa estratègia amb les mateixes paraules, amb la mateixa alineació. No podem estar a tot arreu, però quan estem alineats, quan sabem quina és l'estratègia i com contribueix cadascun dels nostres equips a això, la geografia i la zona horària són menys importants. Es tracta de cohesió, coherència i una estratègia clara”.
22
La línia de fons
Assegureu-vos d'una alineació primerenca a la cultura per ajudar a facilitar el procés de M&A. Penseu en la contractació d'una persona sènior a temps complet per ajudar a la incorporació fluida del nou personal estranger. La construcció d'una cultura sòlida que abasta les geografies requerirà una comunicació més decidida entre els companys. Es requerirà paciència i respecte per les diferències a l'hora de construir ponts/crear connexions entre països.
23 Globalització
Assessorament per a emprenedors
globalitzant-se
10 dels nostres experts comparteixen els seus millors consells sobre com construir i gestionar
equips transfronterers
"Has d'entendre els matisos locals. Amb l'expansió sovint es produeix una manca de coneixement de l'empresa local i el seu entorn operatiu, ja sigui legal, financer o cultural. Aquestes desconnexions s'han de superar. Establiu competències, objectius i mètriques de rendiment molt clars i documentats per parlar d'aquest desajust al voltant de les expectatives i la gestió. No confieu només en el negoci habitual".
James Mallett, conseller co-general i vicepresident d'empresa, Omnipresent
"Amplieu-vos geogràficament quan sàpigues que tens temps com a equip de lideratge per donar suport a aquestes persones, perquè, en cas contrari, els estàs preparant per al fracàs".
Andrea D'Amico, CEO de WeRoad
24
"Intenta expandir-te internacionalment, encara que sigui només un equip petit, tan aviat com sigui possible. Com més gran et fas proporcionalment més difícil. Si es contracten persones sabent que ets una empresa internacional amb totes les consideracions sobre processos, zones horàries, monedes, etc. que hi tenen des del primer dia, tot és molt més fàcil. I quan ens comprometem amb un mercat, ens assegurem que sigui prou petit com per a tu. "
Deyan Dimitrov, cofundador i CEO de Laundryheap
"Vam fer tot el que vam poder des del Regne Unit abans de començar a contractar als EUA. Era el nostre mercat més gran abans fins i tot d'haver-hi contractat una sola persona. En algun lloc com Amèrica podria enfonsar la teva empresa perquè és molt cara. Has de mantenir-te magre, sobretot en el mercat actual quan és difícil recaptar grans sumes de diners".
Radha Vyas, cofundadora i CEO de Flash Pack
"De vegades hi ha friccions quan es tracta de rols i jerarquies després de les fusions i adquisicions, i algunes persones no poden adaptar-se a vendre la proposta completa de les capacitats mútues conjuntes d'una empresa. Ens assegurem que tenim laampions de cada empresa adquirida, que són ambaixadors dels productes que desenvolupaven abans i poden explicar-los a la resta de l'empresa. Engendra la col·laboració creuada i hem vist passar una mica de màgia real".
Jussi Lindberg, director d'ingressos de Trustly
"La cultura és una cosa en què cal centrar-se cada dia, sobretot en una organització distribuïda on tothom vol sentir-se inclòs i tractat de la mateixa manera. No us oblideu dels que són remots. No només depèn de RRHH per impulsar això, tothom té un paper a jugar".
Carla Carsenzuola, directora sènior de recursos humans, Kahoot!
25 Globalització
"Genir confiança i establir una cultura d'empresa coherent a les oficines de nova creació o de nova creació requereix un esforç i una comunicació importants. A BlaBlaCar hem hagut d'adoptar un estil de lideratge més descentralitzat i flexible per adaptar-se a les diverses necessitats dels diferents mercats. Els equips locals tenen més autonomia mantenint una visió unificada i uns valors fonamentals coherents".
Nicolas Brusson, CEO de BlaBlaCar
"Sigues creatiu amb la teva manera d'aconseguir recursos i contractar després de la corba. Sovint, quan t'expandeixes a nivell mundial, es requereix molta inversió de moltes àrees diferents; la gent no ha de ser una d'aquestes grans inversions primerenques. Penseu en com podeu utilitzar la tecnologia i les eines per al vostre avanç.tage. Sigues eficient amb els recursos que tens".
Laura Flint, directora de persones, Yoto
"L'experiència de comunicació es passa per alt, sobretot en les fusions i adquisicions. Amb les adquisicions, la sensació principal és la incertesa, i la incertesa prolongada és esgotadora. La nostra feina com a líders és ser el més autèntics i transparents possible, aclarir objectius i il·lustrar la stagdel procés d'integració, perquè la gent sàpiga què ve i qui és més probable que es vegi implicat o afectat".
Lindsay Kohler, científica conductual principal, Scarlettabbott
"Al principi necessitàvem persones amb pensament emprenedor més que persones d'una gran corporació. Aquesta és la raó clau per la qual tindreu èxit entrant en un nou mercat. Heu d'aprofitar el fet que sereu més petit i més ràpid, en comparació amb algú més gran però més lent. La velocitat és l'element clau".
Richard Ettl, cofundador i CEO de SkyCell
26
Agraïments
ANDREA D'AMICO CEO,
WeRoad
NICOLAS BRUSSON Cofundador i CEO,
BlaBlaCar
CARLA CARSENZUOLA Directora sènior de recursos humans, Kahoot!
DEYAN DIMITROV Cofundador i CEO,
Munt de safareig
RICHARD ETTL Cofundador i CEO,
SkyCell
ALEX FISHER Soci, Goodwin
LAURA FLINT Directora de persones,
Yoto
KATHERINE KELLETT CFO,
Omnipresent
LINDSAY KOHLER Científic principal del comportament,
Scarlettabbott
NICOLAS LANDRIN Director executiu del Centre d'Emprenedoria i Innovació,
Escola de Negocis ESSEC
JUSSI LINDBERG Director d'ingressos,
De confiança
JAMES MALLETT Conseller general i vicepresident de
corporatiu, omnipresent
JAMES MURDOCK Cofundador i CMO, Alchemy Global Solutions
PAOLO NEGRI Cofundador i CTO,
Content
OLLE RÅGHALL COO,
Trampa sonora
JOCHEM VAN DER VEER Cofundador i CEO, TheyDo
RADHA VYAS Cofundador i CEO,
Paquet Flash
Aquesta guia ha estat escrita per EMMA SHEPPARD, editada per ÉANNA KELLY, subeditada per KATIE GOH, dissenyada per GAÉTAN NIVON i produïda per STEPH BAILEY.
Omnipresent és l'única plataforma global d'ocupació creada per experts mundials en ocupació, que permet a les empreses contractar, incorporar,
paga i gestiona empleats i contractistes en més de 165 països.
Omnipresent combina una plataforma intuïtiva, una àmplia cobertura global i un suport expert legal, de recursos humans i de beneficis, assegurant que les empreses
assolir les seves ambicions d'expansió global sense els riscos legals i de compliment laboral associats al seu negoci.
Des del 2019, Omnipresent ofereix una varietat de models d'ocupació per adaptar-se a les necessitats laborals globals dels seus clients. Les empreses globals utilitzen el model Employer of Record d'Omnipresent per gestionar i integrar equips en països on no tenen una entitat. Les solucions de gestió de contractistes d'Omnipresent permeten a les empreses multinacionals avaluar i minimitzar el risc de contractar i classificar erròniament la seva força de treball contractista.
Això fa que Omnipresent estigui en una ubicació única per ajudar les empreses a cada stagEl seu creixement global, tant si es tracta d'escalar una startup, dissoldre una filial estrangera o sotmetre's a la deguda diligència per a una fusió o adquisició.
Per obtenir més informació sobre Omnipresent, visiteu omnipresent.com
Sifted és la marca de mitjans líder per a la comunitat de startups d'Europa. El nostre equip d'intel·ligència produeix anàlisis en profunditat
amb informació útil sobre sectors essencials i ubicacions geogràfiques d'Europa. Subscriu-te a Sifted Pro, la nostra subscripció premium, per accedir a la nostra biblioteca completa d'Informes, juntament amb sessions informatives de grau d'inversió, esdeveniments exclusius amb estrelles emergents
i accés il·limitat al nostre periodisme. Visiteu info.sifted.eu/subscribe-pro
Posa't en contacte
T'agradaria col·laborar amb Sifted en el proper informe sobre el teu sector? Contacta amb nosaltres a reports@sifted.eu. Busqueu intel·ligència de mercat vital? Visiteu info.sifted.eu/subscribe-pro per saber com pot ajudar Sifted Pro.
Documents/Recursos
 |
Sifted Global [pdfGuia de l'usuari Anant global, anant, global |